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AXEL METZGER
Über mich
Vier Jahrzehnte in Führung haben mir nicht die eine richtige Antwort gegeben. Sie haben meinen Blick dafür geschärft, wie viel davon abhängt, was wir wahrnehmen, welche Bedeutung wir dem Wahrgenommenen geben – und ob wir bereit sind, den eigenen Anteil an einer Situation zu prüfen.
Viele Jahre war Führung für mich eng damit verbunden, fachlich Bescheid zu wissen, Antworten zu geben und Verantwortung zu tragen. Erst als dieses Selbstverständnis an Grenzen kam, begann ich, auch meinen eigenen Blick und meine Beteiligung genauer zu betrachten.
Aus diesem Erfahrungs- und Entwicklungsweg ist FREIsicht gewachsen. Heute begleite ich Führungskräfte und Entscheider in komplexen Situationen als Denk-Partner – nicht um ihnen Entscheidungen abzunehmen, sondern um mit ihnen Wahrnehmungen, Annahmen, Zusammenhänge und mögliche Wirkungen zu untersuchen.
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Führung aus eigener Verantwortung
Ich kenne Führung nicht nur aus der Beobachtung oder der Begleitung anderer. Als Teamleiter im IT-Umfeld, als Betriebsleiter mit Verantwortung für rund 1.000 Mitarbeitende, als CIO und als selbstständiger Unternehmer habe ich selbst Entscheidungen getroffen, Verantwortung getragen und ihre Wirkungen erlebt.
Team
Betrieb
Organisation
Unternehmen
Als Teamleiter wurde mir deutlich, dass Menschen bessere eigene Entscheidungen treffen können, wenn sie Gelegenheit erhalten, ihren Bezugsrahmen zu erweitern und ihre Interpretationen von Situationen, Kunden oder Kollegen zu überprüfen.
In der Verantwortung als Betriebsleiter erlebte ich, dass Konzepte und Führungswerkzeuge allein keine tragfähige Veränderung bewirken. Aktives Zuhören, die Einladung zur Beteiligung und eine Aufgabe, deren Bedeutung erkennbar wird, können weit mehr bewegen als die Erwartung, Menschen müssten sich lediglich anders verhalten.
Als CIO sah ich, wie stark auch organisationale Strukturen den Blick bestimmen. Nicht aufeinander abgestimmte, abteilungsbezogene Kennzahlen machten die Optimierung des eigenen Bereichs vernünftig – selbst wenn die Gesamtorganisation dadurch an ihren Schnittstellen verlor.
Während meiner achtjährigen unternehmerischen Tätigkeit in Veränderungsprojekten lernte ich sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen kennen. Menschen brachten sich besonders dort ein, wo Fehler als Lernmöglichkeiten behandelt wurden, Denken außerhalb bestehender Routinen erwünscht war und sie erfahren konnten, dass ihr Beitrag gehört, ernst genommen und bei entsprechender Passung auch umgesetzt wurde.
Aus diesen Verantwortungsräumen ist eine Überzeugung gewachsen: Führung und Veränderung entstehen weder allein durch Konzepte noch durch gute Absichten. Entscheidend sind auch die Bedingungen, unter denen Menschen wahrnehmen, urteilen, Verantwortung übernehmen und sich beteiligen können.
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Was über unterschiedliche Organisationen hinweg sichtbar wurde
Im Laufe meiner Arbeit mit nahezu 100 Unternehmen habe ich sehr unterschiedliche Branchen, Organisationsgrößen, Führungskulturen und Veränderungssituationen kennengelernt. Vieles erschien zunächst einzigartig. Bei genauerem Hinsehen zeigten sich jedoch wiederkehrende Zusammenhänge.
nahezu 100
Unternehmen
Veränderungen gerieten ins Stocken, obwohl Konzepte durchdacht, Zuständigkeiten geklärt und Maßnahmen beschlossen waren. Menschen handelten aneinander vorbei, obwohl sie dasselbe Ziel zu verfolgen glaubten. Entscheidungen, die aus einer Perspektive vernünftig erschienen, erzeugten an anderer Stelle unerwartete oder unerwünschte Wirkungen.
Dabei wurde mir immer deutlicher: Menschen nehmen nicht einfach dieselbe Situation wahr. Ihre Erfahrungen, Erwartungen, Rollen und Beziehungen beeinflussen, was sie sehen, wie sie es deuten und welche Handlung daraus für sie folgerichtig erscheint.
Auch Organisationen prägen diese Wahrnehmung. Strukturen, Kennzahlen und formale Verantwortlichkeiten spielen dabei ebenso eine Rolle wie unausgesprochene Annahmen, gewachsene Beziehungen und die Frage, was gesagt werden darf – und was besser unausgesprochen bleibt.
Deshalb lassen sich viele Führungs- und Veränderungssituationen weder allein durch neue Strukturen noch durch das Verhalten einzelner Menschen verstehen. Entscheidend ist auch, wie Menschen und organisationale Bedingungen aufeinander wirken.
Mit wachsender Erfahrung entstanden daraus nicht mehr fertige Antworten, sondern genauere Fragen: Was wird in einer Situation wahrgenommen? Welche Bedeutung wird dem Wahrgenommenen gegeben? Was bleibt außerhalb des Blickfeldes? Und welche Entscheidungen und Wirkungen werden dadurch wahrscheinlicher?
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Auch der eigene Blick verändert sich
Ich bin in einem hierarchisch geprägten Verständnis von Führung groß geworden. Ein Vorgesetzter sollte fachlich Bescheid wissen, auf möglichst alles eine Antwort haben, seine Mitarbeitenden schützen und entwickeln – und für die Ergebnisse geradestehen. Erfolg bestätigte dieses Selbstverständnis, nicht zuletzt durch Anerkennung, Prämien und Status.
Lange erschien mir dieses Bild selbstverständlich. Doch irgendwann geriet es an seine Grenzen. Der Anspruch, Verantwortung umfassend zu tragen und Antworten geben zu müssen, brachte mich gesundheitlich in einen Grenzbereich. Zugleich konnte und musste ich fachlich nicht mehr in allen Bereichen mit meinen Mitarbeitenden mithalten. Das berührte nicht nur meine Rolle, sondern auch mein Selbstverständnis.
In dieser angespannten Phase entstand eine Frage, die sich nicht mehr mit einer besseren Methode beantworten ließ: Warum hängt so vieles an mir – und welchen Anteil habe ich selbst daran?
Die intensive Beschäftigung mit Psychologie, insbesondere mit der Transaktionsanalyse, half mir, genauer hinzusehen. Stück für Stück wurde mir bewusst, dass meine Situation nicht nur durch andere Menschen, äußere Umstände oder unausgesprochene Erwartungen der Organisation entstanden war. Auch mein eigenes Denken, mein Verständnis von Verantwortung und mein Verhalten hatten dazu beigetragen.
Das war keine einmalige Erkenntnis, sondern der Beginn einer anderen Art, auf Führung und Veränderung zu schauen. Statt vorschnell zu erklären oder Lösungen anzubieten, wurde es für mich wichtiger, Wahrnehmungen, Annahmen und Bedeutungszuweisungen genauer zu untersuchen – auch die eigenen.
Aus diesem Weg ist gewachsen, was ich heute InnenWENDE nenne: die Bereitschaft, den eigenen Blick und die eigene Beteiligung zum Gegenstand der Betrachtung zu machen. Eine solche Veränderung kann angeregt und begleitet werden. Vollziehen muss sie jeder Mensch selbst. Diese Verantwortung lässt sich nicht delegieren.
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Erfahrung ohne Deutungshoheit
Vier Jahrzehnte in unterschiedlichen Führungs- und Verantwortungsrollen haben meinen Blick geschärft. Erfahrung kann helfen, wiederkehrende Muster früher zu erkennen, Widersprüche wahrzunehmen und mögliche Wirkungen einer Entscheidung mitzudenken.
Erkennen
Prüfen
Sie hat jedoch auch eine andere Seite: Erfahrung kann dazu verleiten, in einer neuen Situation vorschnell etwas Bekanntes zu sehen. Wer schon vieles erlebt hat, hält die eigene Deutung leicht für besonders verlässlich – und übersieht dabei möglicherweise genau das, was diesmal anders ist.
Deshalb verstehe ich meine Erfahrung nicht als Beleg dafür, besser zu wissen, was für einen anderen Menschen richtig ist. Ich bringe sie dort ein, wo sie helfen kann, eine zusätzliche Perspektive zu öffnen, eine Annahme zu prüfen oder eine mögliche Wirkung sichtbar zu machen. Als Angebot – nicht als Vorgabe.
Dazu gehört für mich auch, der eigenen ersten Einschätzung zu misstrauen. Was erscheint mir selbstverständlich? Worauf stütze ich meine Beurteilung? Welche andere Erklärung könnte ebenso möglich sein? Und was kann nur der Mensch erkennen, der die konkrete Situation selbst erlebt?
Meine Aufgabe als Denk-Partner besteht deshalb nicht darin, die bessere Entscheidung zu liefern. Ich kann genau hinsehen, aufmerksam zuhören, Zusammenhänge zur Prüfung anbieten und auch widersprechen. Die Urteilsbildung, die Entscheidung und die Verantwortung dafür bleiben beim Gegenüber.
Erfahrung wird für mich dort wertvoll, wo sie nicht den Blick verengt, sondern dabei hilft, mehr sehen zu können.
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Wie ich Menschen heute begleite
Am Anfang steht für mich keine Methode, sondern die konkrete Situation eines Menschen. Was beschäftigt ihn? Was nimmt er wahr? Welche Bedeutung gibt er dem Wahrgenommenen? Und was erscheint dadurch als folgerichtige Entscheidung?
Ich höre aufmerksam zu – auch auf Widersprüche, Auslassungen und scheinbare Selbstverständlichkeiten. Dabei frage ich nicht nur nach dem sichtbaren Geschehen, sondern auch nach Annahmen, Erwartungen, Beziehungen und möglichen Wirkungen, die bislang vielleicht außerhalb des Blickfeldes geblieben sind.
Manchmal öffnet sich eine neue Perspektive durch eine andere Frage.
Manchmal hilft es, zwischen dem Beobachtbaren und der eigenen Interpretation genauer zu unterscheiden.
Und manchmal braucht es einen klaren Widerspruch, wenn eine Gewissheit den Blick eher verschließt als Orientierung gibt.
Meine Wahrnehmungen und Erfahrungen bringe ich als prüfbares Angebot ein. Ich kann Zusammenhänge benennen, eine andere Deutung zur Betrachtung stellen oder auf mögliche Folgen aufmerksam machen. Ob diese Perspektive trägt, entscheidet sich jedoch nicht daran, ob sie von mir kommt, sondern daran, ob sie sich für die konkrete Situation als stimmig und hilfreich erweist.
Ein solches Gespräch folgt keinem festen Ablauf. Es darf sich verlangsamen, eine Frage offenlassen und bei einem Gedanken bleiben, der zunächst unbequem ist. Entscheidend ist nicht, möglichst schnell zu einer Antwort zu kommen, sondern genauer zu erkennen, worauf die eigene Entscheidung tatsächlich beruht.
Dabei bleibt die Verantwortung klar verteilt: Ich trage Verantwortung für meine Aufmerksamkeit, meine Offenheit und die Qualität des gemeinsamen Denkraums. Die Urteilsbildung, die Entscheidung und das daraus entstehende Handeln bleiben bei meinem Gegenüber.
Das Ziel ist nicht, dass jemand meine Sicht übernimmt. Es ist erreicht, wenn mehr von der Situation sichtbar geworden ist und eine eigene Entscheidung auf einer tragfähigeren Grundlage getroffen werden kann.
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Der Mensch hinter der beruflichen Rolle
Berufliche Erfahrung prägt mich, aber sie ist nicht alles, was mich ausmacht. Eine wichtige Orientierung gibt mir heute die Einsicht, dass wir anderen Menschen ihre persönliche Verantwortung nicht abnehmen können. Wir können Bedingungen gestalten, Schutz geben, Entwicklung ermöglichen und die Wirkungen unseres Handelns verantworten. Wie ein Mensch wahrnimmt, urteilt und entscheidet, bleibt jedoch letztlich seine eigene Aufgabe.
Dabei unterschätze ich nicht den Einfluss äußerer Umstände, persönlicher Prägungen oder organisationaler Bedingungen. Doch nicht nur das, was geschieht, beeinflusst uns. Auch die Bedeutung, die wir dem Geschehen geben, wirkt darauf, was wir fühlen, für möglich halten und schließlich tun.
Ruhe, Klarheit und Weite finde ich deshalb vor allem in einer immer wieder neuen Übung: Was kann ich tatsächlich wahrnehmen? Welche Beurteilung füge ich hinzu? Könnte ich die Situation auch anders sehen? Und was ist mein eigener Anteil daran?
Natur, Bewegung und die Ruhe des Emslands helfen mir, Abstand zu gewinnen und den Blick wieder zu öffnen. Sport, ein bewusster Umgang mit Gesundheit und regelmäßige Meditation gehören für mich ebenso dazu wie Gespräche mit Menschen, die ganz anders denken. Unterschiedliche Sichtweisen empfinde ich nicht als Störung, solange die Beteiligten bereit sind, einander zuzuhören und die eigene Position mit zur Prüfung zu stellen.
FREIsicht ist für mich ein Herzensprojekt, weil ich selbst erfahren habe, wie viel sich verändern kann, wenn vorschnelle Urteile, vertraute Interpretationen und eigene Gewissheiten nicht mehr unbemerkt den Blick bestimmen. Mehr Bewusstheit macht das Leben nicht immer leichter. Sie kann aber verhindern, dass wir es durch ungeprüfte Deutungen unnötig schwerer machen.
Diese Erfahrung möchte ich besonders Menschen zugänglich machen, deren Entscheidungen und Handeln auch die Erfahrungsräume anderer prägen. Nicht, indem ich ihnen meine Sicht vermittle, sondern indem ich sie dabei begleite, ihre eigene bewusster zu erkennen und zu erweitern.
Was ich anderen anbiete, bleibt dabei auch für mich eine fortwährende Aufgabe: genauer hinzusehen, offen zu bleiben und den eigenen Anteil nicht aus dem Blick zu verlieren.
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Einordnung kann eine Begegnung nicht ersetzen
Diese Seite kann zeigen, was mich geprägt hat, wie ich heute auf Führung und Veränderung schaue und was mir in der Begleitung von Menschen wichtig ist.
Ob wir gut miteinander denken können, lässt sich aus einem Text jedoch nicht ableiten.
Das zeigt sich erst in einer persönlichen Begegnung.
Dafür gibt es das Orientierungsgespräch. Wir lernen einander kennen und klären, was Sie aktuell beschäftigt, was Sie sich von einer Denk-Partnerschaft erwarten und ob meine Art zu fragen, zuzuhören und auch zu widersprechen für Ihr Anliegen grundsätzlich hilfreich sein kann.
Das Gespräch ist weder eine verkürzte Denk-Partnerschaft noch eine vollständige Beratung. Es dient der beiderseitigen Orientierung – ohne Verpflichtung, daraus eine Zusammenarbeit entstehen zu lassen. Auch die klare Erkenntnis, dass es nicht passt, kann ein hilfreiches Ergebnis sein.
Wenn Sie herausfinden möchten, ob ein gemeinsamer Denkraum entstehen kann, können Sie ein Orientierungsgespräch anfragen. Ich antworte Ihnen persönlich.